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Shigeo Shingo es quizás el menos conocido de los Gurús japoneses de la Calidad en América y Europa. No obstante, su impacto en la industria japonesa y, recientemente, en algunas industrias de Estados Unidos ha sido muy importante. A decir de algunos especialistas en economía, "es uno de los Gurús en calidad que más impacto ha tenido en el nivel de vida de los pueblos", debido a que sus contribuciones a las técnicas modernas de manufactura ayudaron a las empresas a disminuir sus costos en un 60 y hasta un 80 por ciento. Algunas de sus contribuciones abarcan herramientas como el SMED, Poka-Yoke y las 5 S, sin las cuales no se pudiera concebir el funcionamiento de cualquier proceso de manufactura.
No se puede avanzar en la eliminación del desperdicio si el lugar de trabajo no está debidamente limpio y ordenado. Es posible organizar la estación de trabajo recurriendo a la técnica japonesa de las 5 S:
La interpretación que se hace de las 5 S puede variar dependiendo la compañía; existen algunas que manejan el término de 5 S+1, 5 S+2, etc., sin embargo el término 5 S ha sido fuertemente aceptado alrededor del mundo como estándar que cualquier proceso u oficina debería tener.
Son los medios mediante los cuales cualquier persona puede conocer, en 5 minutos o menos, la situación del área de trabajo y de lo que sucede, aún sin hablar con nadie, sin consultar una computadora o una bitácora.
Todos necesitamos información para realizar nuestro trabajo más efectivamente. Sin embargo, la información muchas veces permanece oculta o acaparada por algunos cuantos. Hay algunos datos básicos que pueden servirnos para ubicar nuestras actividades y enfocarlas hacia el cumplimiento de los objetivos: tiempo estándar para llevar a cabo las operaciones, espacio utilizado o desperdiciado en el área, niveles de inventario en proceso, resultados en productividad, scrap, retrabajos, accidentes, mejoras, variaciones en piezas durante las mediciones, etc.
Trabajo estándar tiene su fundamento en la estandarización: propiciar los medios por los cuales las operaciones de manufactura se realicen siempre de una misma forma. Crear procesos estándar, consistentes y predecibles es un factor que propiciará el control y posterior mejora de los procesos.
Los primeros intentos por estandarizar las operaciones de manufactura provienen de la utilización de instrucciones de trabajo. Con el paso del tiempo se han incorporado nuevos elementos que hacen posible lograr una estandarización provechosa:
Se han incluido también formatos de análisis de las operaciones que facilitan la estabilidad y consistencia de las operaciones:
Hoshin Kanri es un sistema gerencial que permite establecer, desplegar y controlar los objetivos de la alta dirección y los correspondientes medios para asegurar su logro en todos los niveles de la organización, basándose en el ciclo PHVA (Planear - Hacer - Verificar - Actuar).
Ho (Método) Shin (Flecha que indica dirección) Kanri (Planeación):
Hoshin Kanri: metodología para establecer la dirección estratégica — Brújula Gerencial. Alinea la organización con cambios del ambiente externo, traduce los retos en un pequeño conjunto de brechas estratégicas que deben cerrarse, y moviliza a toda la organización para cerrar brechas.
Hoshin Kanri se creó con el objetivo de comunicar a todos dentro de la empresa las políticas de la compañía. Es una serie de sistemas, formularios y reglas que impulsan a los trabajadores a analizar situaciones, crear planes de mejoramiento, llevar a cabo controles de eficiencia, y tomar las medidas necesarias, resultando como beneficio principal el que todos enfocan sus esfuerzos hacia los aspectos claves para alcanzar el éxito.
También conocido como carga de trabajo uniforme o Leveling, es usado para normalizar las variaciones en los programas de producción ocasionadas por los picos en la demanda.
En el contexto de la manufactura tradicional, el enfoque es minimizar los cambios de herramental ya que es necesario producir una gran cantidad de productos de un solo modelo, lo que ocasiona que si el cliente requiere otro producto, es necesario esperar el tiempo necesario para su producción.
El TPS usa un programa de producción fijo mensualmente para la línea de ensamble y un procedimiento de modelos mixtos para determinar la mezcla diaria de productos a producir. De esta manera, pequeños lotes de diferentes productos se producen cada día utilizando una secuencia mixta de modelos por un periodo de tiempo fijo.
Ventajas de usar Heijunka:
Inconvenientes de Heijunka:
Se deben establecer procesos en los que el flujo se dé en forma continua. Algunas preguntas clave para evaluarlo:
Lograr el flujo continuo, o flujo de una sola pieza, es el objetivo final de la producción Lean. Consiste en:
Alcanzar un verdadero flujo continuo puede tomarle a las compañías tiempo de arduo trabajo en las operaciones de manufactura. Sin embargo, los beneficios son redituables: mejora la calidad, reduce costos, menor tiempo de espera, aumenta la satisfacción del cliente y optimiza la cadena de valor.
Tiempo Takt: el ritmo al que el cliente compra el producto. Sus características son:
La fórmula para calcular el Tiempo Takt es:
Los períodos de tiempo deben ser iguales.
El SMED es un acrónimo para la expresión "cambio de herramentales en menos de diez minutos". Es una teoría y conjunto de técnicas que hacen posible realizar las operaciones de cambio de herramentales y preparación de máquinas en menos de diez minutos. Se desarrolló originalmente para mejorar las preparaciones y montajes para producción de prensas y máquinas herramientas, pero sus principios se aplican a las preparaciones de máquinas en toda clase de procesos.
Es importante señalar que puede no ser posible alcanzar el rango de menos de diez minutos para todo tipo de preparaciones de máquinas, pero el SMED reduce dramáticamente los tiempos de cambio y preparación en casi todos los casos.
El enfoque SMED de mejora de los cambios de herramentales se implanta en tres fases:
Fase 1: Separación de la preparación interna y la externa. El paso más importante es distinguir entre las operaciones de preparación internas y externas. Haciendo obvias las operaciones de preparación y transportes que pueden realizarse mientras la máquina funciona, el tiempo necesario para la preparación interna puede usualmente reducirse de un 30 a un 50 por ciento.
Fase 2: Conversión de preparación interna en externa. Involucra reexaminar las operaciones para ver si algunas se asumen erróneamente como de preparación interna, y encontrar modos de convertirlas en preparación externa.
Fase 3: Refinamiento de todos los aspectos de las operaciones de preparación. Los elementos básicos de cada operación de cambio de herramentales se analizan en detalle, aplicando principios específicos para acortar los tiempos necesarios, especialmente en las operaciones de preparación interna.
Kan Ban es una palabra japonesa; uno de sus significados es "tarjeta". Tiene como finalidad establecer un sistema de comunicación efectiva para el surtimiento de materiales en los procesos de manufactura por medio de controles de tipo visual, el más común es la tarjeta.
Existen diferentes tipos de tarjetas: las que autorizan el retiro o embarque de material, y las de autorización de producción. El sistema tradicional de Kan-Ban utilizado en Toyota usa el sistema de 2 tarjetas, aunque el sistema de 1 sola tarjeta adherida al contenedor también es popular.
El sistema inicia con un programa de producción nivelado para las líneas o celdas de ensamble final, y a partir de ahí se genera la información por medio de las tarjetas a las diferentes áreas que proveerán las partes y componentes necesarios para cumplir con el programa de producción. Cuando todas las áreas están enlazadas en el sistema, es momento de iniciar a trabajar para incluir a los proveedores.
El Kan-Ban es un desarrollo que los japoneses crearon inicialmente en Toyota, producto de la adaptación que realizaron después de sus viajes a los Estados Unidos, en los que observaron la forma como trabajan los supermercados. Es un almacén temporal que se localiza en un área muy cercana a las operaciones, con la finalidad de reducir los tiempos de surtimiento de materiales y mantener la celda o línea trabajando, surtido por movedores de materiales llamados Runners o Water Spider.
Una celda de manufactura es el conjunto de personas, máquinas, materiales y métodos ubicados en orden en un proceso de producción, generalmente más grande que una sola máquina y menor que un departamento. La forma más utilizada es de una "U", aunque también existen otras formas.
Algunos beneficios del uso de las celdas de manufactura:
Jidoka se refiere a la habilidad del equipo de producción, incluida una simple máquina, para identificar el malfuncionamiento y evitar la generación de defectos. Una definición alterna: automatización con toque humano — ¡no generes defectos!
Sakichi Toyoda inventó este principio en sus telares: al detectar un malfuncionamiento, el telar paraba automáticamente, con lo que evitaba se generaran defectos; como consecuencia, la calidad y la productividad se incrementaron notablemente.
Beneficios del Jidoka:
Aunque el concepto de Poka Yoke ha existido durante mucho tiempo de diversas formas, ha sido el ingeniero de producción japonés Shigeo Shingo quien desarrolló la idea en una herramienta formidable para alcanzar el "Cero Defectos" y, eventualmente, eliminar las inspecciones de Control de Calidad. Shingo determinó el término Poka Yoke, traducido como "a prueba de errores" o "de fallas".
La idea que reposa detrás del Poka Yoke es respetar la inteligencia de los trabajadores. Asumiendo las tareas repetitivas o acciones que dependen de la memoria, el Poka Yoke puede liberar el tiempo y la mente de un trabajador para que se dedique a actividades más creativas que agreguen valor al producto y de mejoramiento.
Poka Yoke es una técnica para evitar los simples errores humanos en el trabajo.
Mantenimiento Productivo Total (MPT) es una filosofía de trabajo en la cual el operador realiza labores de mantenimiento. Es un cambio de actitud en el operador, ya que se le capacita para realizar un mantenimiento autónomo y conservar en funcionamiento óptimo su máquina o equipo.
El operario dentro del MPT realiza labores de limpieza, inspección de rutina y lubricación para asegurar el funcionamiento adecuado de su máquina y/o equipo.
Es un tablero electrónico que se coloca en la línea de ensamble final lo suficientemente alto para poder ser visto por todos. Es usado por los operadores para indicar posibles problemas o interrupciones en la línea de ensamble, y también para proveer retroalimentación a personal de materiales, mantenimiento y producción sobre necesidades de producción, problemas con los equipos, tiempos muertos, etc.
El Andon puede consistir en una serie de lámparas en cada proceso o un tablero que cubre un área entera de la producción. Si un problema ocurre, la tabla de Andon se iluminará para señalar al supervisor que la estación de trabajo está en problema; una melodía se usa junto con la tabla para proporcionar una señal audible.
Una vez el supervisor evalúa la situación, puede tomar acciones para corregir el problema. Los colores usados son:
Los beneficios de la aplicación y las diferentes herramientas y técnicas que ofrece Lean no son alcanzables si no se cuenta con un elemento importante: el trabajo en equipo. Ya sea por medio de los equipos Kaizen, de solución a problemas temporales, o cumpliendo disciplinadamente los puntos esenciales del proceso, la participación e integración del personal en equipos propicia el desarrollo de la cultura Lean dentro de la organización.
El Kaizen es en Japón sinónimo de mejora continua: es la búsqueda incesante de mejores niveles de desempeño en materia de calidad, costos, tiempos de respuesta, velocidad de ciclos, productividad, seguridad y flexibilidad, entre otros.
El Kaizen agrupa diferentes herramientas y conceptos de calidad, reducción de desperdicio y eliminación de actividades que no agregan valor, desarrollados en los trabajos de Sakichi Toyoda, Taiichi Ohno, Kaoru Ishikawa, Shigeo Shingo, Mizuno, entre otros. Estas aportaciones fueron compiladas por Masaaki Imai en su libro "Kaizen".
Kaizen es una palabra japonesa; uno de sus significados es "cambio bueno" o "hazlo mejor". Significa también mejora continua en la vida personal, familiar, social y de trabajo.
Cuando se aplica al lugar de trabajo, Kaizen significa un mejoramiento continuo que involucra a todos, gerentes y trabajadores por igual. Desde el punto de vista estratégico, es la acción sistemática y a largo plazo destinada a la acumulación de mejoras y ahorros, con el objeto de superar a la competencia en niveles de calidad, productividad, costos y plazos de entrega.
Kaizen también puede verse como una acumulación de pequeños cambios en la propia área de trabajo con la finalidad de hacerlo más fácil, más simple, más seguro, más económico y mejor — un esfuerzo constante no solo para mantener los estándares, sino para mejorarlos, requiriendo el esfuerzo de todos.
